Budaya Organisasi

Halo, kali ini saya akan membahas tentang Budaya Organisasi. Nah bagi kalian penasaran silahkan lihat dibawah ini:)

A. Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.

Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :

a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.

b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.

d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.

e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam
penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.

B. Budaya organisasi sebagai istilah deskriptif

Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif.

Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:

    

·        Apakah mendorong kerja tim?

·        Apakah menghargai inovasi?

·        Apakah menekan inisiatif?

Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.

C. Asal muasal budaya organisasi

Ingvar Kamprad, pendiri IKEA. Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.

Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.

Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.

D. Sumber-sumber Budaya Organisasi

Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Pengaruh umum dari luar yang luas
Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.

2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat
Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan.

3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi
Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

E. Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Ndraha (1997 : 21)

1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat

2. Sebagai pengikat suatu masyarakat

3. Sebagai sumber

4. Sebagai kekuatan penggerak

5. Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah

6. Sebagai pola perilaku

7. Sebagai warisan

8. Sebagai pengganti formalisasi

9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan

10. Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara sehingga terbentuk nation – state

Tika (2006:14)

1. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang dimiliki oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak dimiliki organisasi atau kelompok lain.

2. Sebagai perekat bagi anggota organisasi dalam suatu organisasi. Hal ini merupakan bagian dari komitmen kolektif dari anggota organisasi. Mereka bangga sebagai seorang pegawai suatu organisasi atau perusahaan. Para pegawai mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan memiliki rasa tanggung jawab atas kemajuan perusahaannya.

3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial. Hal ini tergambarkan dimana lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung, dankonflik serta perubahan diatur secara efektif.

4. Sebagai mekanisme dalam memandu dan membentuk sikap serta perilaku anggota-anggota organisasi. Dengan dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim dan diberi kuasanya anggota organisasi oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan kearah yang sama.

5. Sebagai integrator. Budaya organisasi dapat dijadikan integrator karena adanya sub-sub budaya baru. Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh adanya perusahaan-perusahaan besar dimana setiap unit terdapat sub budaya baru.

6. Membentuk perilaku bagi anggota-anggota organisasi. Fungsi ini dimaksudkan agar anggota-anggota organisasi dapat memahami bagaimana mencapai suatu tujuan organisasi.

7. Sebagai saran untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi. Budaya organisasi diharapkan dapat mengatasi masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan masalah integrasi internal.

8. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning yang akan dikuasai perusahaan tersebut.

9. Sebagai alat komunikasi. Budaya organisasi dapat berfungsi  sebagai alat komunikasi antara atasan dan bawahan atau sebaliknya, serta antar anggota organisasi. Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek  komunikasi yang mencakup kata-kata, segala sesuatu yang bersifat material dan  perilaku.

10. Sebagai penghambat berinovasi. Budaya organisasi dapat juga menjadi penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalah-masalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan integrasi internal.

Dari beberapa fungsi budaya organisasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli diatas maka dapat dikatakan bahwa budaya organisasi memiliki sejumlah fungsi yang dapat menjadi landasan betapa pentingnya budaya organisasi sebagai berikut.

1. Batas Budaya berperan sebagai penentu batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat unik suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya.

2. Identitas Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.

3. Komitmen Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.

4. Stabilitas Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.

F. Ciri-ciri Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu.

6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.

7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.

Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).

G.Tipologi Budaya

Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat tipe budaya organisasi :

1. Akademi
Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.
2. Kelab
Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.

3. Tim Bisbol
Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat
besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.

4. Benteng
Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan.

H. Nilai Dominan dan Subbudaya Organisasi

Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama. Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.

Sebagian besar organisasi memiliki budaya dominan dan banyak subbudaya. Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi. Ketika berbicara tentang budaya sebuah organisasi, hal tersebut merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya yang memberikan kepribadian tersendiri dalam organisasi. Subbudaya cenderung berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan masalah, situasi, atau pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota. Subbudaya mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.

Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel independen akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan perilaku semestinya dan perilaku yang tidak semestinya. Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku. Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya Microsoft menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft. Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa memengaruhi perilaku anggotanya.

I. Dampak Budaya Organisasi

Kesinambungan organisasi sangat tergantung pada budaya yang dimiliki, budaya organisasi dapat dapat memberikan dampak sebagai daya saing andalan organisasi dalam  menjawab  tantangan  dan  perubahan.  Budaya  organisasi  pun  dapat berfungsi sebagai rantai pengikat dalam proses menyamakan persepsi atau arah pandang anggota terhadap suatu permasalahan, sehingga akan menjadi satu kekuatan  dalam  pencapaian  tujuan  organisasi.

Beberapa  dampak  budaya organisasi dalam (Sikuyagora 2010) yaitu:

1. Budaya  organisasi  membentuk  perilaku  staf  dengan  mendorong pencampuran  core  values   dan  perilaku  yang  diinginkan  sehingga memungkinkan  organisasi  bekerja  dengan  lebih  efisien  dan  efektif meningkatkan  konsistensi,  menyelesaikan  konflik  dan  memfasilitasi koordinasi dan kontrol.

2. Budaya organisasi membatasi peran yang membedakan antara organisasi yang satu dengan organisasi lain karena setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda, sehingga perlu memiliki akar budaya yang kuat dalam sistem dan kegiatan yang ada di dalamnya,

3. Menimbulkan rasa memiliki identitas bagi anggota; dengan budaya yang kuat anggota organisasi akan merasa memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasinya,

4. Mementingkan  tujuan  bersama  daripada  mengutamakan  kepentingan individu, Menjaga  stabilitas  organisasi;  komponen-komponen  organisasi  yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi internal organisasi relatif stabil. Keempat manfaat tersebut menunjukkan bahwa budaya dapat membentuk perilaku dan tindakan karyawan dalam menjalankan aktivitasnya. Oleh karena itu, nilai-nilai yang ada dalam oragnisasi perlu ditanamkan sejak dini pada diri setiap anggota.

J. Pentingnya budaya organisasi

Pemahaman budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai yang mengikat semua individu dalam sebuah organisasi seharusnya nementukan batas-batas normatif perilaku angoota organisasi. Secara spesifik, peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi, menciptakan jatidiri anggota organisasi, menciptakan keterikatan emosional antara organisasi dan karyawan yang terlibat di dalamnya, membantu menciptakan stabilitas organisasi sebagai sistem sosial dan menemukan pola pedoman perilaku sebagai hasil dari norma-norma kebiasaan yang terbentuk dalam keseharian. Dengan demikian budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku para anggotanya. Sembilan karakteristik yang menggambarkan esensi budaya organisasi, menurut Dharma, 2004 :

1.           Identitas anggota, dimana karyawan lebih mengidentifikasi organisasi secara menyeluruh.

2.           Penekanaan kelompok, dimana aktivitas tugas lebih diorganisir untuk seluruh kelompok dari pada individu.

3.           Fokus orang, dimana keputusan manajemen memperhatikan dampak luaran yang dihasilkan oleh karyawan dalam organisasi.

4.           Penyatuan unit, dimana unit-unit dalam organisasi didorong agar berfungsi dengan cara yang terkoordinasi atau bebas.

5.           Pengendalian, dimana peraturan, regulasi dan pengendalian langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan karyawan.

6.           Toleransi resiko, dimana pekerja didorong untuk agresif, kreatif, inovatif dan mau mengambil resiko.

7.           Kriteria ganjaran, dimana ganjaran seperti peringatan, pembayaran dan promosi lebih dialokasikan menurut kinerja karyawan dari pada senioritas, favoritisme atau faktor non-kinerja lainnya; toleransi konflik, dimana karyawan didorong dan diarahkan untuk menunjukkan konflik dan kritik secara terbuka.

8.           Orientasi sarana tujuan, dimana manajemen lebih terfokus pada hasil atau luaran dari pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai luaran tersebut.

9.           Fokus pada sistem terbuka, dimana organisasi memonitor dan merespons perubahan dalam lingkungan eksternal.

Karateristik diatas memberikan gambaran mengenai budaya yang dianut. hal ini menjadi landasan untuk menyamakan pemahaman bahwa anggota organisasi merasa memiliki organisasinya dan mendorong anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan nilai-nilai dan norma yang dianut organisasi dan hal tersebut tentu saja dapat memberikan mamfaat bagi organisasi.

Sekian dari saya, terima kasih telah melihat blog saya:)

Sumber : 

https://taufanarifianto.wordpress.com/category/manajemen-organisasi/budaya-organisasi/

http://edukasi.kompasiana.com/2015/02/09/jawaban-tugas-mata-kuliah-budaya-organisasi-722283.html

http://herisllubers.blogspot.com/2013/06/pengertian-dan-fungsi-budaya-organisasi.html

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/teori-budaya-organisasi.html

Tantangan Human Resources Management tahun 2015

Tantangan Human Resources 2015

Bagi perusahaan manufactur, khususnya departemen yang mengurusi bidang Sumber Daya Manusia, tidak akan lama lagi berkutat dengan pertanyaan berapa budget gaji tahun depan.

Tidak sedikit perusahaan yang mengulang rutinitas tanpa henti mengkalkulasi berapa over head perusahaan berbanding dengan kinerja perusahaan. Belum lagi angka turnover karyawan tinggi yang setidaknya membuat biaya recruitment, training dan yang paling parah adalah produktifitas terganggu akibat dari banyaknya karyawan baru yang belum bisa “diajak lari” seperti halnya karyawan lama.

Permasalahan Human Resources sejatinya bukan domain departemen HRD semata, dimana tantangannya harus dijawab dengan integrasi dengan rekan departemen lain seperti finance, produksi dan hampir seluruh departemen dalam sebuah perusahaan.

Sering kami menemui perusahaan memposisikan departemen Human Resources sebagai support semata. Contoh paling sering adalah saat production meeting, HRD jarang (untuk tidak dikatakan tidak pernah) diikut sertakan. HRD hanya akan mendapatkan hasil rapat produksi atau bahkan memo yang berkaitan pengumuman lembur, koordinasi kedatangan bahan baku yang akan tiba larut malam atau sejenisnya.

Padahal, departemen yang “konsumennya” manusialah yang memiliki data dan informasi lebih lengkap mengenai kompetensi dan kemampuan para operator yang akan menjalankan hasil meeting. Bahkan bagian SDMlah yang yang tahu siapa yang akan ijin atau cuti minggu depan karena mungkin memiliki hajatan. Dan yang mungkin tidak kalah penting bagian SDMlah pusat informasi yang bersifat personal dari sebagian besar karyawan pabrik.

Kembali pada isu awal mengenai UMK yang sedang dalam penggodokan para pihak yang berwenang, akan lebih bijak bagian SDM berperan lebih dalam penentuan target dan budget perusahaan dikarenakan ± 4 %-6% (tergantung sector dan jenis industry) omzet perusahaan manufacture biasanya akan teralokasikan untuk gaji. Memang relative kecil jika dibandingkan alokasi untuk bahan baku, namun perubahan 9-15% kenaikan UMK akan sangat terasa pada industry padat karya. Contoh terkini telah terjadi pada PT. Gudang Garam ,Tbk. Sehingga tantangan bidang Sumber Daya Manusia tidaklah cukup dengan efisiensi proses absensi dan payroll semata, namun jauh dari pada itu yaitu bagaimana Human Resources Departement mendukung peningkatan kinerja perusahaan dalam persaingan bisnis di era Masyarakat Ekonomi ASEAN(MEA).

Sumber: 

http://www.globalsuksessolusi.com/2014/10/14/umk-tantangan-human-resources-2015/

Human Capital Management

Pengertian Human Capital Management

Drucker menyatakan bahwa tantangan organisasi masa kini adalah merespon pergeseran dari yang terfokus pada masalah industri ekonomi ke arah knowledge ekonomi. Peregeseran ini meliputi seluruh aspek manajemen organisasi yaitu efisiensi operasi, marketing, struktur organisasi yang akan menghasilkan keuntungan bisnis yang lebih tinggi. Secara kualitatif kontribusi human capital dipusatkan pada nilai dan tindakan manusia.

Stockley (2003) mendefinisikan pengertian human capital adalah “The term of human capital is recognition that people in organization and bisiness are an important an essential asset who contribute to development and growth, in a similar way as physical asset such as machines and money. The collective attitude, skill and abilities of people contribute to organization performance and productivity. Any expenditure in training, development, health and support is an investement not just an expense”. Artinya bahwa human capital merupakan konsep menjelaskan bahwa manusia dalam organisasi dan bisnis merupakan aset yang penting dan beresensi, yang memiliki sumbangan terhadap pengembangan dan pertumbuhan, sama seperti halnya aset fisik misal mesin dan modal kerja. Sikap dan ketrampilan dan kemampuan manusia memiliki kontribusi terhadap kinerja dan produktivitas organisasi. Pengeluaran untuk pelatihan, pengembangan, kesehatan dan dukungan merupakan investasi dan bukan hanya biaya tapi merupakan investasi.

Menurut Edwinson dan malone (1997)“human capital is the individual knowledge, experiance, capability, skills, creativity, inovativeness.”

Knowledge meliputi pengetahuan mengenai tes akademik yang diperoleh melalui pendidikan, skill adalah kemampuan untuk bekerja / memenuhi kemampuan praktikal.

Human capital berbeda dengan human resources management, namun juga dapat bersinergis. Human capital lebih memandang manusia sebagai asset intangible dan human resources management memandang manusia sebagai cost atau beban biaya yang merugikan perusahaan.. Konsep human capital muncul, karena adanya pergeseran peranan sumber daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan aset yang memiliki banyak kelebihan yaitu kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan berkurang melainkan bertambah baik bagi individu yang bersangkutan maupun bagi organisasi, manusia mampu mengubah data menjadi informasi yang bermakna, manusia mampu berbagi intelegensia dengan pihak lain.

Konsep human capital merupakan masalah yang sangat menarik dan penting sejak terjadinya pergeseran dari ekonomi yang berbasis industri kearah ekonomi yang mengarah pada kecantikan sistem komunikasi, informasi, dan pengetahuan. Konsep human capital merupakan hal yang penting yang dibutuhkan pada masa sekarang, berdasarkan pada :

a. Kuatnya tekanan persaingan keuntungan finansial dan non finansial.

b. Pengakuan Pimpinan bisnis dan politik tentang modal manusia vs peningkatan kinerja

c. Terjadi perubahan yang cepat yang ditandai adanya proses dan teknologi yang baru tidak akan bertahan lama apabila pesaing mampu mengadopsi teknologi yang sama. Namun, untuk mengimplementasikan perubahan, tenaga kerja yang dimiliki industri harus memiliki skill dan kemempuan yang lebih baik.

d. Untuk tumbuh dan beradaptasi, kepemimpinan oraganisasi harus mengenali nilai dan kontribusi manusia.

Komponen Human Capital

Manusia adalah komponen yang sangat penting di dalam proses inovasi. Manusia dengan segala kemampuannya bila dikerahkan keseluruhannya akan menghasilkan kinerja yang luar biasa. Ada enam komponen dari modal manusia menurut Ancok 2002 , yakni:

A. Modal intelektual

B. Modal emosional

C. Modal sosial

D. Modal ketabahan

E. Modal moral

F. Modal kesehatan 

Keenam komponen modal manusia ini akan muncul dalam sebuah kinerja yang optimum apabila disertai oleh modal kepemimpinan dan modal struktur organisasi yang memberikan wahana kerja yang mendukung. (Ancok, 2002)

A. Modal intelektual

Modal intelektual adalah perangkat yang diperlukan untuk menemukaan peluang dan mengelola ancaman dalam kehidupan. Banyak pakar yang mengatakan bahwa modal intelektual sangat besar peranannya di dalam menambah nilai suatu kegiatan. Berbagai perusahaan yang unggul dan meraih banyak keuntungan adalah perusahaan yang terus menerus mengembangkan sumber daya manusianya (Ross, dkk, 1997). 

Manusia harus memiliki sifat proaktif dan inovatif untuk mengelola perubahan lingkungan kehidupan (ekonomi, sosial, politik, teknologi, hukum dll) yang sangat tinggi kecepatannya. Mereka yang tidak dapat beradaptasi pada perubahan akan merasakan kesulitan. Dalam kondisi yang ditandai oleh perubahan yang super cepat manusia harus terus memperluas dan mempertajam pengetahuannya dan mengembangkaan kreatifitasnya untuk berinovasi. 

Don Tappscott dalam bukunya ‘Digital Ecomy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence (1998) mengemukakan 12 tema ekonomi baru akibat dari meluasnya pengaruh internet. Salah satu tema ekonomi baru itu adalah tema ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge based economy). Hanya pekerja yang memiliki pengetahuan yang luas dan terus menambah pengetahuan yang dapat beradaptasi dengan kondisi perubahan lingkungan strategik yang luar biasa cepatnya.

Modal intelektual terletak pada kemauan untuk berfikir dan kemampuan untuk memikirkan sesuatu yang baru, maka modal intelektual tidak selalu ditentukan oleh tingkat pendidikan formal yang tinggi. Banyak orang yang tidak memiliki pendidikan formal yang tinggi tetapi dia seorang pemikir yang menghasilkan gagasan yang berkualitas. 

B. Modal Emosional

Goldman menggunakan istilah Emotional Intelligence untuk menggambarkan kemampuan manusia untuk mengenal dan mengelola emosi diri sendiri, serta memahami emosi orang lain agar dia dapat mengambil tindakan yang sesuai dalam berinteraksi dengan orang lain. Ada empat dimensi dari kecerdasan emosional yakni (Bradberry & Greaves, 2005)

a. Self-Awareness

b. Self Management

c. Social Awareness

d. Relationship Management

a. Self-Awareness adalah kemampuan untuk memahami emosi diri sendiri secara tepat dan akurat dalam berbagai situasi secara konsisten. Bagaimana reaksi emosi di saat menghadapi suatu peristiwa yang memancing emosi, sehingga seseorang dapat memahami respon emosi dirinya sendiri dari segi positif maupun segi negatif.

b. Self Management adalah kemampuan mengelola emosi secara baik, setelah memahami emosi yang sedang dirasakannya, apakah emosi positif atau negatif. Kemampuan mengelola emosi secara positif dalam berhadapan dengan emosi diri sendiri akan membuat seseorang dapat merasakan kebahagiaan yang maksimal.

c. Social Awareness adalah kemampuan untuk memahami emosi orang lain dari tindakannya yang tampak. Ini adalah kemampuan berempati, memahami dan merasakan perasaan orang lain secara akurat. Dengan adanya pemahaman ini individu sudah memiliki kesiapan untuk menanggapi situasi emosi orang lain secara positif.

d. Relationship Management adalah kemampuan orang untuk berinteraksi secara positif dengan orang lain, walaupun orang lain tersebut memiliki emosi yang negatif. Kemampuan mengelola hubungan dengan orang lain secara positif ini adalah hasil dari ketiga dimensi lain dari kecerdasan emosi (self awareness, self management and sosial awareness). 

Orang yang memiliki modal emosional yang tinggi memiliki sikap positif di dalam menjalani kehidupan. Dia memiliki pikiran positif (positive thingking) di dalam menilai sebuah fenomena kehidupan meskipun itu dipandang buruk oleh orang lain. Khususnya di dalam menghadapi perbedaan pendapat, orang yang memiliki modal emosional yang baik akan menyikapinya dengan positif, sehingga diperoleh manfaat yang besar bagi pengembangan diri, atau pengembangan sebuah konsep. 

Modal intelektual akan berkembang atau terhambat perkembangannya sangat ditentukan oleh modal emosional. Orang yang hatinya terbuka dan bersikap positif dan terbuka serta menghindari penilaian negatif atas sebuah pemikiran orang lain akan memperoleh manfaat dari perbedaan pendapat tersebut. Modal intelektualnya akan bertambah dengan sikap positif.

Banyak hasil penelitian menunjukkan bahwa inteligensi emosional ini lebih menentukan kesuksesan hidup seseorang dibanding dengan IQ (Goleman, 1997). Beberapa tahun terakhir ini makin banyak pembicaraan tentang pentingnya peranan inteligensi emosional (emotional intelligence) di dalam menunjang kesuksesan hidup manusia (Goleman, 1996). Apa yang ditulis oleh Daniel Goleman tersebut sangat sesuai dengan ajaran agama yang mengajar agar orang bersifat sabar, dan lebih baik diam kalau tidak bisa memilih kata-kata yang baik.

C. Modal Sosial

Istilah modal sosial (social capital) sudah lama muncul dalam literatur. Istilah ini pertama kali muncul di tahun 1916 di saat ada diskusi tentang upaya membangun pusat pembelajaran masyarakat (Cohen & Prusak, 2001). Konsep modal sosial diangkat kepermukaan sebagai wacana ilmiah oleh James S. Coleman (1990). Pembahasan tentang konsep modal sosial oleh Putnam (1993) yang menggambarkan kualitas kehidupan masyarakat Amerika yang makin menurun dalam hal kelekatan antar sesama warga.

Konsep ini terdapat dalam dua buku yang ditulis oleh Francis Fukuyama (1995, 2000). Yang pertama adalah Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity yang terbit tahun 1995. Kemudian diikuti oleh buku yang kedua yaitu dengan judul The Great Depression: Human Nature and the Reconstitution of Social Order yang diterbitkan di tahun 2000. Di samping tulisan Fukuyama, buku tulisan Robert Putnam yang berjudul Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community yang terbit tahun 2000 juga menjadi pedoman pembahasan terhadap konsep modal sosial. Selain itu muncul berbagai artikel jurnal yang membahas topik tersebut dengan mengajukan berbagai pendapat tentang apa yang dimaksud dengan modal sosial. Adler & Kwon (2002) menyajikan reviw yang baik berisikan berbagai pandangan pakar tentang modal sosial.

Munculnya berbagai tulisan tentang modal sosial adalah suatu respon terhadap semakin merenggangnya hubungan antar manusia., dan semakin melemahnya ketidakpedulian terhadap sesama manusia. 

Di mata Fukuyama (2000) transisi masyarakat dari masyarakat industri menuju masyarakat informasi semakin memperenggang ikatan sosial dan melahirkan banyaknya patologi sosial seperti meningkatnya angka kejahatan, anak-anak lahir di luar nikah dan menurunnya kepercayaan pada sesama komponen masyarakat.

Dalam upaya membangun sebuah bangsa yang kompetitif peranan modal sosial semakin penting. Banyak kontribusi modal sosial untuk kesuksesan suatu masyarakat. Dalam era informasi yang ditandai semakin berkurangnya kontak berhadapan muka (face to face relationship), modal sosial sebagai bagian dari modal maya (virtual capital) akan semakin menonjol peranannya (Ancok, 1998)

Pandangan para pakar dalam mendefinisikan konsep modal sosial dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok. Kelompok pertama menekankan pada jaringan hubungan sosial (social net-work), sedangkan kelompok kedua lebih menekankan pada karakteristik (traits) yang melekat (embedded) pada diri individu manusia yang terlibat dalam sebuah interaksi sosial.

Pendapat kelompok pertama ini diwakili antara lain oleh para pakar berikut. Brehm & Rahn ( 1997, p. 999) berpendapat bahwa modal sosial adalah” jaringan kerjasama di antara warga masyarakat yang memfasilitasi pencarian solusi dari permasalahan yang dihadapi mereka”. Definisi lain dikemukan oleh Pennar (1997, p.154) “the web of social relationships that influences individual behavior and thereby affects economic growth” ( “jaringan hubungan sosial yang mempengaruhi perilaku individual yang mempengaruhi pertumbuhan ekonomi). Woolcock (1998,p. 153) mendefinisikan modal sosial sebagai “the information, trust, and norms of reciprocity inhering in one’s social networks”. Cohen dan Prusak (2001, p.3) berpendapat bahwa” Social capital consists of the stock of active connections among people: the trust, mutual understanding and shared values and behaviours that bind the members of human networks and communities and make cooperative action possible. (Modal sosial adalah kumpulan dari hubungan yang aktif di antara manusia: rasa percaya, saling pengertian dan kesamaan nilai dan perilaku yang mengikat anggota dalam sebuah jaringan kerja dan komunitas yang memungkinkan adanya kerjasama). 

Pandangan kelompok pertama menekankan pada aspek jaringan hubungan sosial yang diikat oleh kepemilikan informasi, rasa percaya, saling memahami, dan kesamaan nilai, dan saling mendukung. Menurut pandangan kelompok ini modal sosial akan semakin kuat apabila sebuah komunitas atau organisasi memiliki jaringan hubungan kerjasama, baik secara internal komunitas/organisasi, atau hubungan kerjasama yang bersifat antar komunitas/organisasi. Jaringan kerjasama yang sinergistik yang merupakan modal sosial akan memberikan banyak manfaat bagi kehidupan bersama.

Pendapat pakar dari kelompok kedua diwakili antara lain oleh Fukuyama. Fukuyama (1997) menjelaskan bahwa “Social capital can be defined simply as the existence of a certain set of informal values or norms shared among members of a group that permit cooperation among them. (Modal sosial adalah serangkaian nilai-nilai atau norma-norma informal yang dimiliki bersama di antara para anggota suatu kelompok masyarakat yang memungkinkan terjalinnya kerjasama di antara mereka). 

Sebuah organisasi adalah kumpulan sejumlah manusia yang saling berinteraksi dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu sebuah organisasi harus bekerja sama dengan organisasi lain untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar. Kerjasama dengan organisasi lain ini diwujudkan dalam sebuah aliansi strategik (strategic alliances), atau dalam sebuah pengabungan (merger) organisasi. Modal sosial adalah dasar bagi terbentuknya sinergi di dalam melaksanakan tugas organisasi. Dengan bersinergi dapatlah diperoleh hasil kerja yang lebih besar, jika dibandingkan dengan bekerja sendiri. Dengan bahasa sederhana jika dua orang bekerja sendiri-sendiri masing-masing orang hanya dapat menyelesaikan satu pekerjaan saja, dengan bersinergi dengan orang lain masing-masing orang bisa menyelesaikan lebih banyak pekerjaan lainnya.

Modal Intelektual baru akan berkembang bila masing-masing orang berbagi wawasan. Untuk dapat berbagi wawasan orang harus membangun jaringan hubungan sosial dengan orang lainnya. Kemampuan membangun jaringan sosial inilah yang disebut dengan modal sosial. Semakin luas pergaulan seseorang dan semakin luas jaringan hubungan sosial (social networking) semakin tinggi nilai seseorang.

Modal sosial dimanifestasikan pula dalam kemampuan untuk bisa hidup dalam perbedaan dan menghargai perbedaan (diversity). Pengakuan dan penghargaan atas perbedaan adalah suatu syarat tumbuhnya kreativitas dan sinergi. Kemampuan bergaul dengan orang yang berbeda, dan menghargai dan memanfaatkan secara bersama perbedaan tersebut akan memberikan kebaikan untuk semua karyawan.

D. Modal Ketabahan (Adversity Capital) 

Konsep modal ketabahan berasal dari pandangan Paul G. Stoltz yang ditulis dalam buku Adversity Quotient: Turning Obstacles into Opportunities ( 1997). Ketabahan adalah modal untuk sukses dalam kehidupan, apakah itu kehidupan pribadi ataukah kehidupan sebuah organsanisasi . Khususnya di saat menghadapi kesulitan, atau problem yang belum terpecahkan hanya mereka yang tabah yang akan berhasil menyelesaikannya. Demikian pula bila seuah perusahaan sedang dilanda kesulitan karena tantangan berat yang dihadapinya karena kehadiran perubahan lingkungan yang membuat cara kerja lama tidak lagi memadai.

Berdasarkan perumpamaan pada para pendaki gunung, Stoltz membedakan tiga tipe manusia, quitter, camper dan climber. Tipe pendaki gunung yang mudah menyerah dinamainya dengan quitter yakni orang yang bila berhadapan dengan masalah memilih untuk melarikan diri dari masalah dan tidak mau menghadapi tantangan guna menaklukkan masalah. Orang seperti ini akan sangat tidak efektif dalam menghadapi tugas kehidupan yang berisi tantangan. Demikian pula dia tidak efektif sebagai pekerja sebuah organisasi bila dia tidak kuat. 

Tipe camper adalah tipe yang berusaha tapi tidak sepenuh hati. Bila dia menghadapi sesuatu tantangan dia berusaha untuk mengatasinya, tapi dia tidak berusaha mengatasi persoalan dengan segala kemapuan yang dimilikinya. Dia bukan tipe orang yang akan mengerahkan segala potensi yang dimilikinya untuk menjawab tantangan yang dihadapinya. Bila tantangan persoalan cukup berat dan dia sudah berusaha mengatasinya tapi tidak berhasil, maka dia akan melupakan keinginannya dan beralih ke tempat lain yang tidak memiliki tantangan seberat itu.

Tipe ketiga adalah climber yang memiliki stamina yang luar biasa di dalam menyelesaikan masalah . Dia tipe orang yang pantang menyerah sesulit apapun situasi yang dihadapinya. Dia adalah pekerja yang produktif bagi organisasi tempat dia bekerja. Orang tipe ini memiliki visi dan cita-cita yang jelas dalam kehidupannya. Kehidupan dijalaninya dengan sebuah tata nilai yang mulia, bahwa berjalan harus sampai ketujuan. Orang yang tipe ini ingin selalu menyelesaikan pekerjaan dengan tuntas (sense of closure) dengan berpegang teguh pada sebuah prinsip etika. Dia bukan tipe manusia yang ingin berhasil tanpa usaha. Bagi dia hal yang utama bukanlah tercapainya puncak gunung, tetapi adalah keberhasilan menjalani proses pendakian yang sulit dan menegangkan hingga mencapai puncak.

E. Modal Moral

Banyak penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan sangat tergantung pada sejauh mana perusahaan berpegang pada prinsip etika bisnis di dalam kegiatan bisnis yang dilakukannya. Untuk berperilaku sesuai dengan kaidah etik perusahaan memiliki berbagai perangkat pendukung etik, yang salah satunya adalah manusia yang memiliki moral yang tidak berperilaku yang melanggar etik. Kehancuran dan kemunduran berbagai perusahaan besar di USA seperti Enron (perusahaan listrik terbesar), dan Arthur Anderson (perusahaan konsultan keuangan yang beroperasi di seluruh dunia) disebabkan oleh perilaku bisnis yang melanggar etika bisnis. Demikian pula dengan kasus krisis keuangan di Indonesia tahun 1997-1978 yang membuat perbankan Indonesia bangkrut karena kasus BLBI (Bantuan Likuiditas Bank Indonesia) adalah disebabkan oleh perilaku para pemain bisnis yang tidak berpegang pada etika bisnis. 

Banyak hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang berpegang pada prinsip etika memiliki citra perusahaan yang baik. Citra ini tidak hanya membuat orang suka membeli produk dan jasa perusahaan tersebut, tetapi juga membuat harga saham di pasar bursa meningkat secara signifikan. Selain itu perusahaan yang berperilaku etikal juga akan menarik banyak calon pekerja yang berkualitas untuk melamar menjadi pekerja di perusahaan tersebut (lihat Strategic Finance, vol 83, No. 7, p.20, January 2002). Sebaliknya kalau sebuah perusahaan melakukan perilaku yang melanggar etika bisnis maka kerugianlah yang akan dialaminya. Sebagai contoh sepatu Nike kehilangan banyak pembeli setelah ada publikasi yang luas mengenai anak-anak di bawah umur yang bekerja di perusahaan nike di negara dunia ke tiga penbuat sepatu Nike. Menurut Doug Lennick & Fred Kiel (2005) alat pengukur Moral Competency Inventory ( Inventori untuk mengukur kompetensi moral). Ada empat komponen modal moral yang membuat seseorang memiliki kecerdasan moral yang tinggi yakni:

1. Integritas (integrity), yakni kemauan untuk mengintegrasikan nilai-nilai universal di dalam perilaku. Individu memilih berperilaku yang tidak bertentangan dengan kaidah perilaku etikal yang universal. Orang berperilaku atas keyakinan bahwa perilaku dalam bekerja yang etikal adalah sesuatu yang harus dilakukan dan akan membuat dirinya bersalah jika hal itu dilakukan.

2. Bertanggung-jawab (responsibility) atas perbuatan yang dilakukannya. Hanya orang-orang yang mau bertanggung-jawab atas tindakannya dan memahami konsekuensi dari tindakannya yang bisa berbuat sejalan dengan prinsip etik yang universal.

3. Penyayang (compassionate) adalah tipe orang yang tidak akan merugikan orang lain, karena dia menyadari memberi kasih sayang pada orang lain adalah juga sama dengan memberi kasih sayang pada diri sendiri. Orang yang melanggar etika adalah orang yang tidak memiliki kasih sayang pada orang lain yang dirugikan akibat perbuatannya yang melanggar hak orang lain.

4. Pemaaf (forgiveness) adalah sifat yang diberikan pada sesama manusia. Orang yang memiliki kecerdasan moral yang tinggi bukanlah tipe orang pendendam yang membalas perilaku yang tidak menyenangkan dengan cara yang tidak menyenangkan pula. Sama halnya dengan modal intelektual yang berbasis pada kecerdasan intelektual maka modal moral dasarnya adalah kecerdasan moral yang berbasis pada empat kompetensi moral di atas.

Modal moral menjadi semakin penting peranannya karena upaya membangun manusia yang cerdas dengan IQ tinggi dan manusia yang pandai mengelola emosinya dalam berhubungan dengan orang lain tidaklah menghantarkan manusia pada kebermaknaan hidup. Kebermaknaan hidup adalah sebuah motivasi yang kuat yang mendorong orang untuk melakukan sesuatu kegiatan yang berguna. Hidup yang berguna adalah hidup yang memberi makna pada diri sendiri dan orang lain. Selain itu modal moral ini juga memberikan perasaan hidup yang komplit (wholeness). Inilah yang disebut oleh Abraham maslow dengan ‘Peak Experience’ , perasaan yang muncul karena kedekatan dengan sang Pencipta. Konsep yang demikian ini banyak yang menyebutnya dengan istilah modal spiritual (lihat Sinetar, 2000). Stephen Covey (1986) memasukkan bagian dari hal yang bersifat spiritual ini dalam bagian kegiatan manusia yang harus ditingkatkan agar manusia menjadi manusia yang efektif. Bagi orang beragama modal intelektual, emosional, modal sosial, modal ketabahan dan modal moral yang dibicarakan di atas adalah bagian dari ekspresi Modal spiritual. Semakin tinggi iman dan takwa seseorang semakin tinggi pula ke lima modal di atas. Namun demikian banyak orang yang menyarankan agar modal spiritual dipisahkan dari kelima modal di atas, dengan tujuan untuk semakin menekankan betapa pentingnya upaya pengembangan spiritualitas dan keberagamaan manusia. Di mata orang yang berpandangan demikian, agama akan menjadi pembimbing kehidupan agar tidak menjadi egostik yang orientasinya hanya memikirkan kepentingan dirinya sendiri. Oleh karena itu upaya untuk mengembangkan keagamaan adalah bagian mutlak dan utama bagi tumbuhnya masyarakat yang makmur dan sejahtera serta aman dan damai.

F. Modal Kesehatan

Badan atau raga adalah wadah untuk mendukung manifestasi semua modal di atas. Badan yang tidak sehat akan membuat semua modal di atas tidak muncul dengan maksimal. Oleh karena itu kesehatan adalah bagian dari modal manusia agar dia bisa bekerja dan berfikir secara produktif. Stephen Covey (1986) dalam buku yang berjudul “Seven Habits of Highly Effective People”, mengatakan bahwa kesehatan adalah bagian dari kehidupan yang harus selalu dijaga dan ditingkatkan kualitasnya sebagai pendukung manusia yang efektif. Bila badan sedang sakit semua sistim tubuh kita menjadi terganggu fungsinya, akibatnya kita jadi malas berfikir dan berbuat (modal intelektual) , dan seringkali emosi (modal emosional) kita mudah terganggu kestabilannya, dan seringkali kita mudah menyerah menghadapi tantangan hidup (modal ketabahan). Selain itu semangat untuk berinteraksi dengan orang lain (modal sosial) dengan orang lainpun menjadi berkurang. 

Jadi kesehatan merupakan sesuatu yang harus dijaga kestabilannya karena apabila kesehatan tidak stabil maka akan mempengaruhi tingkat kinerja dan produktivitas seseorang.

Pengelolaan Human Capital

Pengelolaan human capital dilakukan untuk mengetahui kualitas dari pekerja dalam organisasi. Pengelolaan Human capital dilakukan melalui tiga tahap yaitu :

a. Identifikasi kesiapan human capital

b. Pengembangan human capital

c. Pengukuran human capital

Identifikasi kesiapan human capital 

Identifikasi human capital bertujuan untuk mengetahui kesiapan kompetensi individu untuk dilakukan pengembangan manusia.

Proses identifikasi ini meliputi :

a) Strategic job families

b) Pengembangan profil competenc 

c) penilaian kesiapan human capital 

a) Strategic job families

Menentukan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki dampak yang tinggi terhadap strategi peningkatan kualitas. Dalam hal ini, penilai harus mengetahui pekerjaan yang strategis dan orang-orang yang memiliki potensi untuk menempati pekerjaan tersebut. 

b) Pengembangan profil competenc 

Pada tahap ini dirinci kebutuhan pekerjaan yang detail dan tugas-tugas yang mengacu pada profil kompetensi tertentu. Profit kompetensi ini menggambarkan pengetahuan, skill dan value yang diperlukan untuk keberhasilan karyawan dalam pekerjaanya. Pengetahuan meliputi latar belakang umum pengetahuan yang harus dimiliki. Skill berperan untuk melengkapi kemampuan pengetahuan dasar. Nilai merupakan karakteristik / perilaku yang menghasilkan performance pada pekerjaan tertentu.

c) penilaian kesiapan human capital 

Pada langkah ini, menilai kapabilitas yang ada dengan kompetensi karyawan untuk pelaksanaan strategi job families. 

Pengembangan Human Capital

Untuk mencapai tingkat kinerja yang ingin dicapai dengan lebih cepat dan murah, program pengembangan human capital hanya difokuskan dalam jumlah sedikit dari karyawan-karyawan dalam pekerjaan yang strategis. Hal ini akan lebih mengefisenkan pengeluaran untuk program-program human resources. Program untuk mengembangkan kompetensi individu dalam strategi job families harus dipisahkan dengan pengeluaran operasional tahunan,kemajuan dalam penutupan kesenjangan kompetensi.

Terdapat dua kunci dalam pengembangan human capital yaitu : 

a. Manusia adalah aset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui infestasi. Dalam human capital ,hal ini bertujuan untuk memaksimalkan nilai organisasi dengan mengatur resiko. Jika nilai manusia meningkat , maka kinerja orang meningkat, kapasitas meningkat, dan nilai untuk pelanggan dan stakeholder lain meningkat.

b. Kebijakan human capital harus sesuai dengan dukungan visi dan misi organisasi, corevalue, dan tujuan organisasi yaitu misi dan visi, tujuan dan strategi telah didefinisikan sebagai arahan yang telah dirancang untuk dapat diimplementasikan dan dinilai oleh sebuah standar, bagaimana konsep human capital ini dapat membantu organisasi mencapai visinya.

Pengembangan human capital disebut dengan the strategic value model. Yang dimaksud the strategic value model adalah setiap orang diharuskan memiliki strategi dalam penyusunan nilai dan menentukan skala prioritas yang sesuai dengan tujuan.

Pengembangan human capital ini antara lain dapat dilakukan melalui:

1. Internalisasi Corporate Culture

Pada tahap internalisasi, budaya perlu dikelola atau di manage. Tahap ini dapat dicapai jika budaya perusahaan dapat diukur (measurable). Internalisasi corporate culture perlu mendapatkan perhatian serius dari berbagai pihak yang terlibat dan kompeten, bagaimana membuat budaya perusahaan menjadi terlihat (tangible). 

Dengan adanya internalisasi coorporate culture, maka akan terlihat bahwa si A dari Bank X sedangkan B dari Bank Y, hanya melihat dari sikap dan perilaku. Keadaan ini disebabkan secara tidak sadar baik A dan B telah tumbuh dan memahami nilai-nilai yang berlaku di Bank masing-masing, sehingga sikap dan perilakunya akan mengikuti pola yang ada di perusahaan masing-masing.

2. Memastikan pelaksanaan Good Corporate Governance

Good corporate governance merupakan seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus atau pengelola perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikan peraturan.(FCGI, 2002)

Prinsip utama dalam GCG menurut Soenarto (2003) terdiri dari : 

1) Keterbukaan 

2) Integritas

3) Akuntabilitas 

3. Mengembangkan SDM profesional sebagai human capital yang produktif dan prudent

SDM yang profesional diharapkan bisa bekerja sangat efektif dengan bisa menentukan prioritas secara bijaksana untuk meningktakan produktivitas organisasi.

4. Menciptakan pemimpin/leader sebagai role model & people manager

Seorang pemimpin tidak hanya bisa menjadi orang yang menuntut karyawannya untuk berperilaku atau bertindak sesuai dengan tuntutan organisasi, melainkan seorang pemimpin juga sebagai role model (model panutan). Yang dimaksud dengan model panutan adalah seorang pemimpin yang meyakini kebenaran nilai baik yang diajarkannya sehingga mampu menerapkannya dalam perilaku sehari-hari. Tidak ada kekuatan yang besar dari pemimpin tanpa menjadikan dirinya contoh atau panutan. 

Pengembangan human capital tidak hanya menciptakan seorang kader sebagai role model saja, melainkan dengan menciptakan seorang pemimpin atau kader yang mampu mengatur orang-orang atau pekerja yang disebut people manager. Karena leader sebagai people manager yang sangat penting dalam perkembangan human capital juga agar tetap pada tujuan organisasi yang efektif.

5. Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum.

Dalam mengembangkan human capital bisa dilakukan dengan menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum. Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum diharapkan dapat menciptakan lingkungan organisasi yang sesuai dengan visi organisasi tersebut sehingga human capital dapat dikembangkan.

Pengukuran Human Capital

Rancangan ukuran human capital diharapkan dapat memberikan data- data baru dan mampu menunjukkan hasil dengan akurat. Selama ini, jarang sekali dilakukan penilaian dampak dari progran human capital. Organisasi bisnis dapat menilai human capital dari aspek satuan standar akuntasi dalam income statement dan balance sheet, selain itu juga melalui ROI (return of investment). Dalam hal ini pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja personil, sistem data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan profitabilitas.

Terdapat tiga tingkatan yang harus diperhatikan dalam menetapkan ukuran dan agar human capital dapat diukur yaitu :

a. Tahap pertama, menyesuaikan human capital dengan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Sehingga human capital yang didapat sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Tujuan ini meliputi strategi keuangan, pelanggan dan tujuan SDM.

b. Unit bisnis, dalam tahapan ini mengamati perubahan dalam layanan tingkat menengah, kualitas dan hasil-hasil produktif. Pengukuran merupakan hal yang fundamental untuk mengetahui nilai dan perkembangan perusahaan. Tujuan dari rangkaian seluruh kegiatan bisnis adalah meningkatkan kualitas, produktivitas, seluruh perubahan yang diukur dengan beberapa kombinasi dari biaya, waktu, volume, kesalahan dan tindakan-tindakan manusia.

c. Manajemen human resources berdampak pada manajemen human capital yang meliputi perencanaan, perekrutan, kompensasi pengembangan dan mempertahankan human capital perusahaan.

Pengukuran human capital lebih menyeluruh dibandingkan pengukuran manajerial dengan pengukuran perspektif finansial tradisional hal ini disebabkan 

1) Tanggung jawab manajemen pada saat sekarang adalah informasi yang berdasarkan aktivitas pekerjaan-pekerjaan yang merupakan hal yang perlu disertakan dengan data finansial.

2) Data finansial menceritakan apa yang telah terjadi. Data human capital menginformasikan mengapa hal ini terjadi.

3) Apabila kita ingin memanage masa yang akan datang, dari waktu yang lampau, maka kita perlu indikator antara.

Informasi merupakan kunci dari kinerja manajemen dan peningkatan informasi yang dapat berguna apabila informasi disebarkan. Tipe Data Yang Diukur dalam Human Capital Terdapat tiga tipe data, yaitu organizational, relational dan human yang harus terintegrasi dalam pengukuran organisasi :

a) Data organisasi menginformasikan kepemilikan perusahaan.

b) Data relational menginformasikan kondisi di luar organisasi seperti pelanggan, pesaing, pasar dan kebutuhan/ keinginan stakeholder lain dari perusahaan.

c) Data human menginformasikan bagaimana aset-aset aktif yaitu manusia menjalankan organisasi untuk mencapai tujuan.

Apabila kita dapat memahami bagaimana ketiga data ini berhubungan satu sama lain dimana ketiganya saling mendukung dan mengarahkan, maka konsep ini disebut intelektual capital. Terdapat beberapa macam cara Pengukuran HC, antara lain :

1. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Proses

Organisasi merupakan kumpulan dari proses. Proses berlangsung dalam unit bisnis. Ekonomi value added merupakan ukuran terbaik untuk proses. Ukuran dampak human capital terhadap proses ini memberikan 5 point nilai tambah yaitu :

a. Setting requirement Setiap proses membutuhkan pengaturan-pengaturan tertentu, dimana pengaturan tersebut disesuaikan dengan visi, misi, serta tujuan perusahaan.

b. Interference from outside the process, melalui partnerisasi dengan unit lain yang memberi dampak pada proses, maka proses akan berjalan tepat waktu dan memberikan hasil yang terbaik. (contoh: seorang tenaga kesehatan perlu berhubungan dengan unit lain misalnya administrasi pada kelurahan. Dimana dengan adanya partnerisasi lintas sektor ini dapat membantu tenaga kesehatan untuk memperoleh data tentang masyarakat)

c. Proses yang ditujukan pada perorangan, melalui training(pelatihan), komunikasi, pengawasan, dan insentif. Hal tersebut dibutuhkan untuk membantu kinerja seseorang pada tingkat yang diharapkan.

d. Feedback, informasi yang akurat dapat menurunkan kesalahan dan mempersingkat waktu untuk membetulkan deviasi dari tingkatan tertentu.

e. Konsekuensi dengan memberikan penghargan atau tindakan-tindakan koreksi pada kebiasaan dan waktu yang benar

Peningkatkan proses dapat menghasilkan banyak nilai, yang diukur secara finansial, karena jika kita menghemat waktu, maka kita bisa menghemat uang.

2. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Hasil

Ukuran yang terfokus pada hasil, yang diukur dari peningkatan kinerja yang dapat mengarah pada investasi dalam aset bisnis misalnya ROI (return on investment) dan program training yaitu:

a. Hasil unit bisnis, yang terdiri dari kinerja organisasi, yaitu kinerja finansial tradisional seperti economis value added (EVA), pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan kinerja saham.

b. Faktor pendorong kinerja utama yang secara langsung berkontribusi terhadap unit bisnis/hasil di perusahaan seperti : produktivitas, kualitas, inovasi dan kepuasan konsumen yang dicantumkan dalam balanced scorecard.

c. Kapabilitas human capital yang diukur dari :

kualitas manusia dalam mencapai hasil-hasil bisnis kritis seperti workforce proficiencyadaptasi keterikatan kerja dan tenaga kerja.

d. Proses pengembangan human capital yang hasilnya berupa kemampuan human capital, sumber daya dan operasi. Termasuk dalam evaluasi ini adalah proses kinerja dan proses human capital yang lebih luas seperti layanan pembelajaran dan manajemen pengetahuan. 

Ukuran diatas, merupakan teknik pengukuran untuk mengidentifikasi kebutuhan khusus perusahaan dan solusi pencapaian target yang sesuai dengan kebutuhan.

3. Pengukuran Aspek Financial Human capital Manajemen

Ukuran finansial human capital terdiri atas ukuran Return On Investment (ROI). ROI dalam human capital menurut Fitz-End (1999) dapat dilihat dari :

1. Revenue per Employee

Rasio antara SDM dan finansial diukur dengan revenue per employee. Ukuran ini mengukur bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi finansial berupa jumlah penjualan terhadap atau bagaimana tenaga edukatif dan tenaga administratif memberi kontribusi terhadap tujuan perusahaan.

2. Human capital Revenue Factor ( HCRF)

Hal ini merupakan ukuran dasar dari produktivitas manusia dengan menganalisis berapa banyak waktu yang diperlukan untuk menghasilkan sejumlah penjualan. Penerapan di bidang kesehatan dilihat dari berapa banyak waktu yg dibutuhkan untuk melakukan survei penduduk dalam suatu periode tertentu, dan menghasilkan penelitian ilmiah dibidang kesehatan.

3. Human Economic Value Added (HEVA)

Tujuan dari ukuran ini adalah untuk menentukan bahwa tindakan manajerial telah menambah nilai ekonomis, bukan hanya laporan keuangan yang diberikan secara umum. HEVA merupakan turunan dari EVA (Economic value added) yaitu:

Dalam perhitungan HEVA, melibatkan aspek SDM, yakni berapa banyak jam kerja penuh (full time) yang telah dilakukan oleh karyawan yang dapat menghasilkan laba bersih setelah cost of capital. HEVA dihitung dengan cara :

Semakin tinggi nilai HEVA maka semakin tinggi keuntungan yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini berati bahwa secara finansial, pelaksanaan program human capital manajemen baik.

4. Human Capital cost of Factor (HCCF)

Dalam menghitung besaran HCCF ini maka perlu diketahui konsep- konsep mengenai cost of capital. Terdapat empat Prinsip Cost Of capital yaitu :

1. Pay and benefit cost for employees

2. Pay cost for contingent

3. The cost of absteeism

4. The cost of turnover

Dari prinsip diatas, pay diartikan sebagai pembayaran kompensasi tunai yang sedang berjalan (current) dan tidak termasuk pembayaran kompensasi jangka panjang. Benefit cost adalah sejumlah uang yang dibayarkan sebagai biaya oleh perusahaan untuk mendapatkan jasa-jasa/manfaat dari karyawan. Absteeism, merupakan biaya perusahaan untuk karyawan tidak mengerjakan tugas yang diberikan. turnover, merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan termasuk pemberhentian karyawan dan biaya penempatan. Keuntungan dan kerugian yang berada dalam kurva pembelajaran produktivitas (learning curve productivity), adalah Kombinasi dari biaya kompensasai tunai (pay), benefit cost, opportunity cost (contingent), absense dan perputaran karyawan merupakan total cost of human capital dalam organisasi. maka HCCF dapat dirumuskan menjadi :

Berdasarkan persamaan tersebut, apabila nilai HCCF yang diperoleh tinggi, maka program human capital yang dilakukan buruk, karena karyawan tidak mampu memberikan hasil yang terbaik dan memberikan pengeluaran yang tinggi.

5. Human capital value added (HCVA)

Human capital value added diperoleh dari rasio pengurangan penjualan dengan total pengeluaran dan kompensasi dan benefit cost per jumlah waktu kerja penuh yang diberikan oleh karyawan. Ukuran ini dirumuskan dengan :

Berdasarkan rasio diatas, maka apabila rasio ini tinggi, maka pelaksanaan program human capital yang dilakukan baik, hal ini berarti, setiap jam kerja penuh karyawan dapat memberikan kontribusi terhadap penjualan setelah dikurangi kompensasi dan benefit cost.

6. Human Capital Return on Investment (HCROI)(depe)

Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan penjualan yang telah dilakukan dikurangi total biaya, kompensasi dan benefit cost terhadap pembayaran kompensasai (pay) dan cost benefit. Ukuran ini dirumuskan menjadi ;

Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti kemampuan perusahaan/lembaga untuk menutupi pengeluaran, biaya kompensasi dan benefit cost.

7. Human Capital Market Value (HCMV)

Ukuran ini diperoleh dari membandingkan selisih nilai pasar aktiva dengan nilai terhadap jam kerja penuh karyawan. Ukuran ini dirumuskan menjadi :

Pengukuran keberhasilan program human capital misalnya training dapat diamati dari dampaknya terhadap :

1. Kemampuan mengoperasikan mesin/layanan baik individu maupun kelompok

2. Kemampuan karyawan menunjukkan kualitas kerjanya

3. Seberapa cepat produk baru di pasarkan

4. Produktivitas tenaga kerja

4. Ukuran Accenture Human capital Development Framework

Ukuran ini memungkinkan organisasi untuk mendiagnosa kekuatan dan kelemahan dalam proses kunci human capital, prioritas investasi, perkembangan kinerja dan evaluasi seluruh dampak investasi dalam bisnis. Untuk mendapatkan kinerja organisasi yang tinggi maka setiap institusi tergantung pada tiga hal yaitu manusia, proses, dan teknologi. Hal yang paling penting adalah manusia, karena manusia memiliki karakteristik serta kapasitas. Prinsip pengukuran human capital menurut Acecenture HC Development adalah :

a. Penekanan pada investasi untuk meningkatkan nilai individu dan tenaga kerja pada umumnya.

b. Meliti kembali apakah organisasi telah menetapkan visi yang jelas dan disebarkan (seperti misi, visi, nilai inti, tujuan dan strategi)

5. Ukuran Human capital Assesment and Accountability Framework (HCAAF) 

Menurut pendapat ini, human capital system generally means the related set of policies and practices that an agency uses to accomplish some aspect of human capital management. Dalam pengertian ini, sistem human capital berhubungan dengan rangkaian kebijakan dan praktik yang digunakan oleh organisasi untuk menyukseskan program human capital. Prinsip-prinsip sistem layanan tersebut pada intinya meliputi perencanaan penyusunan tujuan, penerapan dan evaluasi. Kelima sistem tersebut adalah :

a. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting) 

b. Leadership and Knowledge Management (Implementation) 

c. Results-Oriented Performance Culture (Implementation) 

d. Talent Management (Implementation) 

e. Accountability (Evaluating Results) 

a. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting)

Sistem pertama yang mendukung program human capital adalah strategic alignment. Menurut Lisa (2006) strategic alignment ini adalah ,a system led by senior management typically the Chief Human Capital Officer (CHCO) that promotes alignment of human capital management strategies with agency mission, goals, and objectives by means of effective analysis, planning, investment, measurement and management of human capital management programs. Dalam pengertian ini strategic management merupakan sistem yang dijalankan oleh manajemen senior, biasanya adalah Chief Human Officer yang berusaha untuk menyesuaikan strategi HCM dengan misi organisasi, tujuan, yang diukur dari keefektifan analisis, perencanan investasi, pengukuran dan manajemen human capital. Tugas dari fungsi human capital management adalah menyesuaikan strategi human capital management dengan misi, dan tujuan organisasi dan mengintegrasikan dengan rencana strategis dan anggaran.

b. Leadership and Knowledge Management (Implementation)

Kepemimpinan dan manajemen pengetahuan merupakan sistem yang memfokuskan pada kelangsungan kepemimpinan dengan mengidentifikasi dan merujuk pada potensi kesenjangan dalam kepemimpinan efektif, implementasi, dan perbaikan program dalam memperoleh pengetahuan dan mendororng pembelajaran. Dalam pengertian ini kepemimpinan dan manajemen pengetahuan didefinisikan sebagai is the HCAAF implementation system focused on identifying and addressing agency leadership competencies so that continuity of leadership is ensured, knowledge is shared across the organization, and an environment of continuous learning is present. Manajemen pengetahuan dan kepemimpinan merupakan implementasi sistem HCAAF yang memfokuskan pada identifikasi dan merujuk pada kompetensi kepemimpinan sehingga kelangsungan kepemimpinan dapat dipertahankan, pengetahuan disebarkan keseluruh organisasi dan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan tetap ada. Standar pelaksanaan dari sistem ini adalah pemimpin dan manajer dapat mengatur manusia secara efektif, meyakinkan kelangsungan kepemimpinan, mempertahankan lingkungan pembelajaran yang mendorong peningkatan kinerja dan menyediakan sarana untuk berbagi pengetahuan kritis ke seluruh organisasi. Manajemen pengetahuan harus di dukung oleh investasi yang sesuai dalam pelatihan dan teknologi.

Sumber: 

http://xondis.blogspot.com/2014/06/pengertian-human-capital-menurut-para.html?m=1